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　　未來在兩票制情況下，雖然國有醫(yī)藥流通企業(yè)有著先天的資源優(yōu)勢，但在終端層級或者基層市場，國有醫(yī)藥流通企業(yè)還是無力拓展。

 

　　目前，我國有13000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，類型眾多，但排名前靠前的主要是國有藥企，這說明目前國有醫(yī)藥流通企業(yè)已經(jīng)成為醫(yī)藥流通的主流企業(yè)，藥品流通直報企業(yè)中，國有及國有控股藥品流通企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入8644億元，占直報企業(yè)主營業(yè)務(wù)總收入的68.5%，實現(xiàn)利潤169億元。

 

　　但這些企業(yè)大部分缺乏終端銷售能力，主要依靠自身原有計劃經(jīng)濟(jì)體系下沉淀下來的資源進(jìn)行流通、配送和批發(fā)，而大部分終端銷售工作和基層市場藥品流通其實主要是由中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)再做。

 

　　第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為，未來兩票制情況下，雖然國有醫(yī)藥流通企業(yè)有著先天的資源優(yōu)勢，但在終端層級或者基層市場，國有醫(yī)藥流通企業(yè)還是無力拓展。

 

　　這主要有3個原因：

 

　　1、終端銷售態(tài)勢的形成是一個長期積累的過程

 

　　藥品營銷，并不是通過流通配送到終端就結(jié)束了，反而恰恰相反，藥品配送到終端，才是真正藥品營銷的開始。

 

　　我們知道，諸多藥品，即使在醫(yī)院銷售，也需要學(xué)術(shù)人員，銷售人員跟進(jìn)才能上量，如果沒有專業(yè)的醫(yī)藥代表跟進(jìn)，大部分藥品會被存放在醫(yī)藥庫房，無法形成銷售。

 

　　尤其是一些新藥，醫(yī)生如果對新藥不熟悉，不知道怎樣聯(lián)合用藥，不知道有哪些毒副反應(yīng)，不知道那些患者體質(zhì)不能使用，這樣情況下，醫(yī)生是輕易不敢使用的，他們寧可根據(jù)自己的多年的用藥習(xí)慣，使用一些他們認(rèn)為安全有效的藥品，而不去使用他們不了解或者不是很了解的藥物。

 

　　而對于基層醫(yī)療市場，醫(yī)生本身用藥能力水平偏低，更需要制藥企業(yè)或者醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的專業(yè)人士對基層醫(yī)療醫(yī)生進(jìn)行專業(yè)的用藥指導(dǎo)，這樣才能有效保證患者的安全用藥。制藥企業(yè)可以和第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊合作。

 

　　但這些終端工作內(nèi)容，是目前大型國有藥企基本都缺乏的。

 

　　第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為，終端用藥工作，需要長期的沉淀，積累，尤其是專業(yè)團(tuán)隊的塑造，不是招聘進(jìn)來就能馬上做的，而是需要對服務(wù)的藥品進(jìn)行學(xué)習(xí)、研討和積累，才能逐步發(fā)揮作用。

 

　　這一點也是國內(nèi)很多制藥企業(yè)不愿意選擇國有藥企做全國或者區(qū)域代理商的根本原因，因為國有醫(yī)藥流通企業(yè)可以讓產(chǎn)品進(jìn)入終端，尤其是醫(yī)院終端，但根本沒有后續(xù)的藥物學(xué)術(shù)服務(wù)。

 

　　2、基層醫(yī)藥市場拓展成本太高

 

　　我們知道，中國的地理國情決定了醫(yī)藥流通領(lǐng)域的發(fā)展，在縣域以下市場，由于市場層級深，而且非常分散，尤其是一些地域四個輪的交通工具根本無法到達(dá)，甚至有些地域兩個輪的交通工具都無法到達(dá)，這就需要人來背送運輸。

 

　　這樣看來，基層市場的深度和廣度，決定了配送成本非常高。

 

　　高到什么程度?

 

　　麥斯康萊行業(yè)分析師做過核算，按照國有藥企的配送成本核算，即使是在平坦的區(qū)域，由縣級市場配送到正常的村鎮(zhèn)，配送成本可能達(dá)到35%，如果更遠(yuǎn)的話，可能更高，但很多藥品的毛利率基本在20%以下，配送到鄉(xiāng)鎮(zhèn)達(dá)到35%，直接虧損15%，這是國有藥企無法接受的，也不能接受的。

 

　　如果國有醫(yī)藥流通企業(yè)強(qiáng)行配送基層醫(yī)藥市場，可能其在城市賺取的利潤全部貼進(jìn)去，還要虧損很大一塊。

 

　　3、國有醫(yī)藥流通企業(yè)的效率低下，運營成本高

 

　　我們都知道，國有企業(yè)的人員很多在市場上的競爭能力都是很低的，由于體制的因素，很多都是人浮于事，大家不做事不但責(zé)任，做事不出問題還好，除了問題就非常麻煩。

 

　　所以，很多國有醫(yī)藥流通企業(yè)寧可守著縣級以上市場，做流通、做配送、做批發(fā)，也不愿意去做終端維護(hù)工作，也不愿意去做基層醫(yī)藥市場的流通配送工作。

 

　　案例：

 

　　某省的醫(yī)藥公司(國有企業(yè))找到某制藥企業(yè)，要求代理某制藥企業(yè)在某省5個產(chǎn)品的銷售工作，并承諾或短期內(nèi)讓某制藥企業(yè)的藥品進(jìn)入三甲醫(yī)院。

 

　　某制藥企業(yè)正愁這個省的一些醫(yī)院無法開發(fā)，導(dǎo)致銷量停止不前，于是就接受了某省醫(yī)藥公司的合作要求。

 

　　但某省醫(yī)藥公司藥企某制藥企業(yè)底價供貨，他們加價向下游供貨。

 

　　最終某制藥企業(yè)在做了很多工作，并根據(jù)某省醫(yī)藥公司的要求妥協(xié)了很多方面后，雙方簽署了年度合作協(xié)議。

 

　　半年后，某省醫(yī)藥公司并沒有達(dá)成短期進(jìn)入某省全部三甲醫(yī)院的工作，只進(jìn)入了60%，而且，即便是進(jìn)入的醫(yī)院，藥品基本沒有多大動銷量。

 

　　這時某制藥企業(yè)處于非常艱難的境地，一方面由于底價供貨，根本沒有資金再投入市場做市場推廣工作，另一方面由于簽署了年度合作協(xié)議，不能中途單方面撕毀協(xié)議，無法從某省醫(yī)藥公司拿回省級代理權(quán)。

 

　　上述案例，其實也是很多制藥企業(yè)或多或少經(jīng)歷過得。

 

　　第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為，在中國復(fù)雜的醫(yī)藥流通市場中，民營的醫(yī)藥流通企業(yè)還是有很大的發(fā)展空間，而這個發(fā)展空間，就是區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場。

 

　　那么中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就可以立足于區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場布局自身的業(yè)務(wù)發(fā)展格局，當(dāng)發(fā)展到一定程度后，可以向上游爭搶國有醫(yī)藥流通企業(yè)的份額。

 

　　立足于區(qū)域終端服務(wù)和基層醫(yī)藥市場，需要先做強(qiáng)，再做大，做強(qiáng)，就是做到別人無法取代，只能合作的境地，做大，就是依靠自己強(qiáng)的優(yōu)勢，侵占其他商業(yè)的市場份額。

 

　　作者：史立臣 來源：《醫(yī)藥新營銷》