一場史上最快的融資，給所謂的“資本寒冬”畫上了注腳：對于值得的標的，資本從來不介意放低身段。

 

　　1月12日，知乎宣布完成1億美元D輪融資。今日資本領投，騰訊、搜狗、啟明、賽富、創新工場等原有董事股東全部跟投。“本輪融資速度史上第一，實際上還沒來得及寫PPT就談定了，錢到賬的速度也很快，1億美元已經在上個月8號入賬。”當天，知乎創始人周源在致員工的信中說。

 

　　今日資本創始人、總裁徐新表達了相見恨晚的心情，“我們對知乎的觀察已經持續了一年多時間，C輪的時候遺憾錯過了，這次終于等到機會進來，非常興奮。今日資本是個28年的長青基金，好公司我們有耐心等，也值得長期持有。”

 

　　D輪融資之后，據知乎天使投資人創新工場李開復透露，知乎估值超過10億美元，邁入“獨角獸”行列，并且在估值上超過了自己的老師、美國的對標者硅谷問答社區Quora。

 

　　什么讓知乎在風口變換中堅守

 

　　用了6年時間成為獨角獸陣營的一員，知乎一如既往地低調，在周源寫給員工的信中，融資成功被放到了最后，通篇提的最多的是“用戶”二字。在周源看來，決定公司成敗的不是競爭也不是資本而是用戶。“我們已經身處一個高度競爭的環境，新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出，固然是一個結果，但Google之于Microsoft，iPhone之于 Nokia，表面上是追逐結果的競爭，實質上，是用戶需求的遷移，衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求，完善了它，甚至是提升了它。”

 

　　知識市場的建設是一場長跑。從某種意義上說，這輪融資成功不只是基于對知乎在知識市場上持續努力的肯定，也是對過去一年知乎一系列付費嘗試以及機構賬號開通等舉措的認同。

 

　　2016年，知乎在付費領域的一系列嘗試，曾多次將這家低調的公司推上風口。有人擔心，知乎在付費領域的嘗試，會否讓知乎離錢越來越近，離用戶越來越遠。周源表示，發展到現在知乎更重要的是不忘初心。不久前，他在接受中國青年報·中青在線記者專訪時，以羅盤來喻初心，“沙漠中徒步比賽，多數人走出來的是之字形。這是因為大部分人走走走，突然間發現我左前方有一個人，他在我前面，我得去追他。快追到了以后，又發現右前方有個人，然后又去追那個人，就一直在那兒來回走……你一直在學別人，你也不知道往哪里走，所以你需要心里有一個羅盤。”

 

　　現在人們都知道周源在創辦知乎前有一次不成功的創業經歷。但卻少有人知道，這次持續兩年的創業，中間換過3次方向。這也許就是周源在后來總結的在沙漠中的“之字形”行走。

 

　　創業失敗后，周源去了西藏，讓自己“歸零”。他至今保留著旅途中，后來成為知乎聯合創始人的張亮發給他的短信：“人并不是僅僅在尋求結果，如果只是為了尋求結果，人是很容易走捷徑的。在走捷徑的過程中，人很容易迷失真實，甚至連滿腔的熱忱也會逐漸喪失。我認為真正重要的是追求真實的意志。只要有了這種向真實前進的意志，即使這次失敗了，我們也終于會達到終點。”

 

　　也許正是這種經歷，此后在互聯網的風口變換中，知乎才能鎮靜與堅守。

 

　　“我不想社區出現像北京一樣的霧霾和堵車”

 

　　2010年，受到硅谷問答社區Quora的啟發，周源將第二次創業方向設定為中國版知識型問答社區，讓人們分享彼此的知識、經驗和見解。

 

　　最初，很多人并不看好知乎的發展，甚至不認為知乎能活下去。2014年，周源在《知乎為什么》中寫道： “過去3年，知乎的發展更像是如履薄冰，夾縫中求生存。一開始，幾乎所有人都覺得中文互聯網上社區娛樂化、灌水化問題是不可改變的現狀，知乎這樣的產品沒有生存空間。還有人覺得知乎是一個Quora的山寨品，只會抄抄網頁界面，沒有自己的想法。”

 

　　“在開發知乎第一版的時候，網絡大環境確實如此，吐槽和灌水文化在每個綜合社區、地方論壇里都很盛行，貼吧的用戶可以輕松在帖子蓋樓達到上萬條。在這樣的背景下，做一個提倡認真、專業和友善的社區有點像是‘找死’。不過，讓我們樂觀的是，這不正意味著分享和獲取高質量信息的需求一直沒有得到很好的滿足嗎?這是機會。”

 

　　在這樣的氛圍中，知乎試圖通過限制規模、規范、友善社區形成自己的風格。早期的知乎是小眾的，在上線后的最初兩年，要想上知乎只能通過邀請碼注冊。沒有邀請碼的用戶，只能托人四處去要，或者到淘寶上花幾百元去買。經歷了幾十天蟄伏后，知乎已經有了200多位用戶。在知乎前40天，他們就創造了8000個問題和2萬個回答。

 

　　為了在一開始就確立嚴肅的負責任而且便于獲取信息的知識社區的形象，知乎還對提問、回答的形式進行了規范。諸如“……是什么樣的體驗”、“如何評價……”等是知乎通用的格式。教人如何說話，其實也限制了人們發言的自由。但知乎認為，部分讓渡權力是為了讓更多人有學習分享知識的更好的氛圍。因為你是代表大家提問，而不只是代表個人。

 

　　為免口水淹沒干貨，情緒代替理性，如果知乎上的發言被認定不友善，就會被要求修改。以求避免一些網站社區上的戾氣及語言暴力帶來的陷阱。

 

　　現在人們回憶當初最早期的專業用戶——首批綠洲建造者，更津津樂道的是李開復、王興、王小川、徐小平和馬化騰這樣的業內大咖。很多人好奇馬化騰這樣的人是怎么被拉進來的。

 

　　知乎聯合創始人李申申曾在媒體采訪時說：“我們哪兒請得動馬化騰啊。當時看到有人的昵稱叫‘Pony Ma’(馬化騰的英文名)，大家都覺得他是假的。經過一番了解才知道他真就是‘小馬哥’，早就聽說他會經常體驗新產品，沒想到會來知乎，所以我們當時都很振奮。”

 

　　兩年后，知乎擁有了40萬用戶，在知識界也有了一批堅實的擁躉。一個現實的選擇也擺到了面前，是繼續保持相對封閉的圈子，還是開放社區，服務更廣泛的人群。

 

　　2013年3月知乎放開注冊，當年用戶就從40萬暴增至500萬。

 

　　對于知乎從封閉走向開放的理由，周源的回答是：“如果只能為一小部分人服務，價值就不大了，一定要為更多的人服務，這也是知乎的使命。”

 

　　大批用戶的涌入，帶來了顯著的管理問題。接下來，知乎用了一年的時間進行梳理與沉淀。在周源看來，當時知乎面臨的情形就像《大城市的死與生》里提到的紐約復興的時期。那個時候，紐約人口從700萬增長到900萬，從城市管理的角度，“必須把大部分的精力花在搞衛生、修補窗戶上。”

 

　　他認為，管理一個社區如同管理一個城市，放緩節奏把基礎工作做好是為了更好地發展。他開始花時間學習城市規劃的知識。“網絡社區和城市的形成有很多相似之處，我不想社區出現像北京一樣的霧霾和堵車，這意味著新的挑戰，在產品上線之初，你是一個項目經理，但現在你得學會成為一位市長。”

 

　　2014年到2015年，除了獨立于社區之外的知乎日報和讀讀日報，知乎幾乎沒有推出一款新產品，而是更多地專注于社區的基礎設施建設。比如改進用戶感受不明顯的核心功能，比如提升Anti-Spam(反垃圾信息)的效率，優化問題排序的算法，以及更快響應用戶對違反社區規定行為的舉報。“拿城市打比方，知乎現在做的事，不是在城里招商引資，而是說城市去年新來了好多人，今年我們就把三環以內的下水道全部重修一遍，把所有的橋墩重新來一遍，在五環以外開始修防沙林帶，把霧霾問題解決解決……這些事情你不做，不會馬上有問題。你做了，又沒有立竿見影的效果，但它真的對城市長期發展有好的作用。”周源說。

 

　　也是在2015年，知乎開始考慮賺錢的事情。如果說在最初的三年，知乎做的工作主要是建設城市的基礎設施以及相應的法規制度，那么在有了足夠多的居民，以及寬闊的馬路、高樓大廈后，如何發展經濟，讓城市走向繁榮成了第一要務。

 

　　知識界的Uber、淘寶?

 

　　一個城市的繁榮離不開居民的安居樂業。如何給社區的居民創造更多賺錢的機會?

 

　　這個訴求，促使2016年，知乎在知識變現的路上，開啟了加速模式，相繼推出值乎、知乎Live等產品。

 

　　彼時，一系列語音知識變現產品如雨后春筍，包括知乎旗下的“值乎”、聯想旗下的“知了”、百度旗下的“問咖”以及專注知識產權領域的“利知”等。一時間，知識付費儼然已成風口。

 

　　但在最初確定把知識付費作為2016年的重點的時候，知乎內部一直存有爭議。在內部討論會上，張亮對于是否要推出付費語音直播產品——知乎 Live 提出疑問，認為知識付費還只是小眾需求，“是不是應該先做點覆蓋全用戶的產品”。

 

　　其實就目前來看，這場爭執仍然難言對錯。而最終促使周源下決心作出改變的，更主要是基于知乎已經進入的階段及面臨的“繁榮”社區的訴求。在接受中國青年報·中青在線記者專訪時，周源說，“我們要做知識界的Uber,讓更多的白領從知識分享中獲得受益。”“你現在開滴滴把我送到北京西站，能拿60塊錢，可這個事情對于一個白領來說，不是可持續的，需要有更好的方式。”而移動支付變得便捷、消費觀念的升級，也意味著知識變現具備了相應的基礎。

 

　　其后，周源更多用的是“知識界的淘寶”的概念，但其實無論是Uber還是淘寶，實質都是建立一個知識市場，讓大家分享，并從中獲得價值。

 

　　周源說，“在這個階段，我們在建立知識市場，我們要讓先進入市場的知識工作者先富起來。還有長期的愿景，希望知乎能夠成為一個以知識平臺為核心的生態，我希望知乎最終真正能夠對一些相關的行業，能夠有所改變。”

 

　　國家天文臺副研究員、知友“狐貍先生”是最先一批參與知乎Live的。他說，“聽我說的人是比較喜歡天文的人。我會準備一周的時間，每天晚上都花一點時間去準備一場Live，最后呈現一個小時，收到幾千元。這個價值和我付出的勞動成比例，我用的是業余時間，而且賺的和我上班賺的也差不多，從付出勞動得到回報這一點，我已經很滿意了。”

 

　　房產律師徐明做客戶咨詢，通常一小時3000元。“知乎Live通過類似眾籌的模式，N多人來聽課，每個人出幾元、十幾元，我的收益超過我平時工作的收入。”

 

　　自2016年5月14日推出Live至今，知乎已舉辦超過1500場“知乎Live”，737位主講人平均時薪達10980元，單場參與人數最多為12萬人，而單場知乎Live收入最高達到19萬元。

 

　　需要說明的是，雖然這是知乎6年發展中，離錢最近的一次，但不管是知乎，還是Live，都沒有直接的收益。即便未來這類付費產品的規模足夠大，知乎開啟了收費模式，其中可能擁有的利潤想象的空間也不大。知乎現在仍然是廣告營利的模式。

 

　　應該說，在知乎發展中遇到的最多的疑問也正在于其營利模式與預期。就知乎的氣質而言，仿佛也多少帶著幾絲不識人間煙火。曾有人說，“知乎有點像在開一個清新文藝的小酒吧，有時憋紅了臉叫嚷了兩聲，路人不知所謂;有時想做出些賺錢的新東西，也不好意思硬塞給客人，頂多跟熟客耳語一句，你來，我告訴你一個小秘密。”

 

　　然而，有意思的是，一向被認為急功近利的資本對知乎這樣一家“慢公司”出奇地包容。從最初的天使輪到現在的D輪，融資都出奇地順利。而周源也多次強調，融資其實不只是找錢，也是找伙伴。顯然，資本的耐心使得知乎在相當長一段時間能夠按著自己的節奏生長。

 

　　徐新說，“知乎在做一件非常正確的事情。不追風口，把握擅長的細分市場精耕細作，抓住用戶需求把產品做好，以此為基礎成長變大。現今的知乎已經不只代表問與答，當它能夠進一步圍繞知識的供需解決有所突破，就有可能成為滿足用戶多場景內容消費和更多需求的偉大公司。我們也希望能夠幫助知乎打造長期品牌，從而發揮出作為高效能平臺的更大價值。” 。

 

　　羞澀的“海盜”

 

　　截至2017年1月，知乎已擁有超過6500萬注冊用戶，平均每天有1850萬活躍用戶訪問。2016年全年，知乎用戶提出了超過600萬個問題，撰寫了逾2300萬篇回答和151萬篇文章。

 

　　這些優質客戶也是資本最為看重的資源。徐新說，知乎的問答模式很犀利，護城河也很深。關于內容，我們覺得有一個“1%定律”：從人群的角度來看，100個人里面有1個意見領袖。所以關鍵是要做得早，把那1%的意見領袖牢牢抓住，同時還要確保機制公平、上升渠道通暢，讓新用戶也有機會成長為意見領袖——時間的積累就是護城河。

 

　　當年創新工場里沒有牌子、只掛一面海盜旗的知乎正在長大，已經有人在預期知乎將來是要在內容領域對標百度，還是進軍在線教育。

 

　　對于知乎發展的快慢一直有很多爭議。有位知乎用戶在2016年底曾寫過一篇文章《知乎在移動端的艱難與它錯過的一個時代》，認為知乎不夠重視移動端，擴張速度上過于謹慎，失去機會。而知乎在2016年沒有打造自媒體內容平臺，也被一些人認為是相對保守。

 

　　不過，2016年知乎推出了機構賬戶，雖然在內容上是否會有大的動作還不清晰，但想象的空間已經打開。有人提出下一步百度才是知乎的對手，還有人認為知乎會對標今日頭條。

 

　　但所有的一切都根植于知乎在知識市場上的深耕。時至今日圍繞知識市場仍然有無數的不確定性。比如知識的變現與開專車或是建淘寶相比，在定價、分享模式上都要復雜得多。Uber的專車服務可以標準化，而知識不能。在一個娛樂至死的年代，嚴肅的知識能否真正升級為大眾的消費?知識的定義到底是什么?又如何定價，這些都是未來要面對的問題。

 

　　周源說：“我們現在說的知識，肯定不是說課本上的知識，也不是黑板上的知識，它已經融入我們的生活和決策，所有對你有用的信息，有決策價值的信息，我們都認為它是知識。所以要面向廣泛的知識消費者和合作伙伴，去搭建一個大型的知識平臺。現在是一個從社區向平臺，正在發生變化的過程。”

 

　　要回答的問題還有很多，同樣要開拓的領域也有很多。成為獨角獸只是發展階段的一個標志，并不能決定未來。但無論如何，互聯網的下半場已經開啟，知乎占據了一個有利的地形。

 

　　“護城河足夠深”，這也許是投資人最看重的特質。“我們有一個感受，互聯網進入下半場，交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商，你就要問自己兩個問題：你比京東好在哪里?你比淘寶好在哪里?而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中各種決策，大家都要看內容。”徐新說。

 

　　來源： 中國青年報

圖片來源：找項目網